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【案例1】某玻璃纖維廠在生產(chǎn)過程中需使用一種浸潤劑。該劑由工藝科接配方配制,車間工人領(lǐng)回后再按比例添加水后使用。但是由于工人的技術(shù)水平不同,浸潤劑的用量也不同,技術(shù)低的人浪費就大一些,結(jié)果造成當用量不夠時就偷偷往浸潤劑里加水,這造成產(chǎn)品質(zhì)量下降。為此,檢驗科在《糾正和預(yù)防措施處理單》中制定的糾正措施為:“在《浸潤劑使用管理規(guī)定》中增加一條規(guī)定:質(zhì)檢員不定時、不定位對工人使用中的浸潤劑進行含水量化驗?!?br/>案例分析:“不定時、不定位”進行化驗的糾正措施,實際上沒有可控制的操作性。因為1天檢1次可以,3天檢回次也可以,都是“不定時”;“不定位”也無法保證對所有有關(guān)的工位都進行了檢查。既然發(fā)生了影響產(chǎn)品質(zhì)量的現(xiàn)象,為了杜絕此類現(xiàn)象的再發(fā)生,就應(yīng)該對化驗的時間和工位數(shù)量進行量化,按嚴格的規(guī)定執(zhí)行,保證對所有與此有關(guān)的工位都進行化驗,以保證產(chǎn)品質(zhì)量。本案違反了標準“8.5.2糾正措施”的“c)評價確保不合格不再發(fā)生的措施的需求;”的規(guī)定,對于制定的糾正措施,應(yīng)該評價它是否能真正有效。
【案例2】在機加車間所有設(shè)備都有明確的標識,但是審核員看到其中一臺設(shè)備的編號規(guī)則與其他設(shè)備不同,便問車間主任:“為什么這臺設(shè)備的編號方法與其他設(shè)備不同?”車間主任說:“這是顧客提供給我們臨時使用的設(shè)備。”審核員要求查看這臺設(shè)備的保養(yǎng)記錄。車間主任說:“我們的設(shè)備都有保養(yǎng)記錄,但顧客的這臺我們不負責(zé)保養(yǎng),如果有問題我們通知他們來修就行了。”案例分析:對于使用顧客提供的設(shè)備,應(yīng)該當作自己的設(shè)備一樣進行維護保養(yǎng)。本案違反了標準“7.5.4顧客財產(chǎn)”的規(guī)定。
【案例3】某廠進貨檢驗發(fā)現(xiàn)一批原材料的指標達不到規(guī)定要求,但是在檢驗記錄的附注欄內(nèi)有主管生產(chǎn)的副廠長批準讓步放行的記錄。審核員問檢驗科長:“在什么情況下可以讓步放行?”檢驗科長說:“如果檢測結(jié)果與規(guī)定的指標相差不超過5%,一般我們可以讓步放行。”審核員進一步要求出示有關(guān)的書面規(guī)定,檢驗科長說:“我們習(xí)慣上都是這么做的,不過沒有進行書面的規(guī)定?!?br/>案例分析:讓步放行都是發(fā)生在有不合格產(chǎn)生時,如果不影響產(chǎn)品質(zhì)量才允許放行。對于放行的標準,應(yīng)該制定書面的規(guī)定,以避免隨意性。本案違反了標準“8.3不合格品控制”的“組織應(yīng)確保不符合產(chǎn)品要求的產(chǎn)品得到識別和控制,以防止其非預(yù)期的使用或交付?!钡囊?guī)定。【案例4]在審查一個企業(yè)時發(fā)現(xiàn)技術(shù)科目前使用的一些管理文件與實際運作不相符,例如文件規(guī)定“技術(shù)科副科長負責(zé)所有技術(shù)檔案的歸檔工作”,而實際上技術(shù)科一年前就沒有副科長了。審核員問:“這份文件是什么時候編制的?”技術(shù)科長說:“這份文件是我ff]原來搞全面質(zhì)量管理活動時編制的,這次搞ISO9001認證,我們就把那時的文件原封不動地搬了過來。”案例分析:許多準備申請認證的企業(yè)經(jīng)常有這種情況發(fā)生。以前的文件或規(guī)定,也不認真地審查一下是否還符合實際,只是簡單地搬過來用。本案違反了標準“4.2.3文件控制”的“a)文件發(fā)布前得到批準,以確保文件是充分與適宜的;【案例5】在對某企業(yè)進行現(xiàn)場審核時,審核員看到一張標注有“關(guān)鍵件”的圖紙上有一個主要尺寸被用鋼筆進行了更改。舊的數(shù)字被畫杠作廢,在旁邊注上了新的數(shù)字和更改人李某的姓名,更改日期為2000年10月。審核員注意到該圖批準欄內(nèi)的批準人為總工張某,批準時間是2000年5月。審核員要求車間主任出示對此項更改內(nèi)容的批準記錄,車間主任說:“開始我們也不同意改動這個數(shù)據(jù),后來設(shè)計科還是堅持了自己的意見對數(shù)據(jù)進行了更改。我們考慮這個數(shù)據(jù)對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有大的影響,因此我們沒有再請總工批準?!?br/>案例分析:在設(shè)計圖紙上進行更改,這是經(jīng)常發(fā)生的情況。更改人在圖紙上已作更改,并簽了更改人的姓名和日期,這是正確的。但這是對關(guān)鍵件的主要尺寸的更改,應(yīng)按一定的審批手續(xù)辦理,而不是制圖人自己可以隨便做主的。本案違反了標準“7.3.7設(shè)計和開發(fā)更改的控制”的“適當時,應(yīng)對設(shè)計和開發(fā)的更改進行評審、驗證和確認,并在實施前得到批準。”的規(guī)定。
【案例6】產(chǎn)品檢驗規(guī)程規(guī)定產(chǎn)品的試驗溫度是80C,保持10小時。審核員在檢查試驗記錄時發(fā)現(xiàn),一個月前試驗記錄是80C保持10小時,但最近卻是40C,保持15小時。檢驗科長說:“最近加溫設(shè)備有故障,溫度加不上去,因此我們把溫度降了下來,但延長了保溫時間。實際上這兩種方法是等效的?!?br/>審核員要求出示更改規(guī)程的書面證據(jù),檢驗科長說:“這只是權(quán)宜之計,等設(shè)備修好后我們再按原來的規(guī)定做,因此我們沒有下達書面的文件?!?br/>案例分析:即使是臨時的工藝更改,也應(yīng)接受控文件更改的程序辦理。本案違反了標準“4.2.3文件控制”的“b)必要時對文件進行評審與更新,并再次批準;”的規(guī)定。【案例7】在市場部的《顧客反饋意見調(diào)查表》中,審核員看到顧客甲反映工廠給加工的線路板太臟,要求重新清洗。市場部經(jīng)理說:“這個意見已經(jīng)反饋給了質(zhì)管部進行處理,產(chǎn)品已經(jīng)返工清洗后交給了顧客?!?br/>在質(zhì)管部審核員看到為解決顧客甲的意見開具的《糾正措施報告》,報告中“糾正措施欄”內(nèi)記載的糾正措施為“返工清洗”,在“糾正措施效果驗證”欄內(nèi)質(zhì)管部的驗證為“已完成清洗,措施有效。”在生產(chǎn)部審核時,審核員詢問生產(chǎn)部經(jīng)理:“是什么原因造成顧客甲的線路板不干凈?”生產(chǎn)部經(jīng)理說:“他們每次來了都是急活,以前加工的產(chǎn)品從來沒要求清洗,他們也沒意見。就這次他們提出來賺臟,我們已經(jīng)返工進行了清洗,并交給了顧客,他們很滿意?!?br/>在技術(shù)部審核員順帶詢問了工藝員:“對顧客甲的產(chǎn)品,你們編排的工藝要求進行清洗嗎?”工藝員回答:“我們在工藝上每次都編排了清洗工序?!?br/>案例分析:生產(chǎn)部沒有按工藝要求執(zhí)行,是生產(chǎn)的有章不循,違反了標準“7.5.1生產(chǎn)和服務(wù)提供的控制”的“組織應(yīng)策劃并在受控條件下進行生產(chǎn)和服務(wù)提供?!钡囊?guī)定。在《糾正措施報告》,報告中“糾正措施欄”內(nèi)記載的糾正措施為“返工清洗”,實際是“糾正”,而不是糾正措施。生產(chǎn)部應(yīng)該針對問題發(fā)生的原因進行分析以采取相應(yīng)的措施防止以后再發(fā)生類似現(xiàn)象。不能因為顧客要的是急活,就在工藝上“偷工”。這里違反了標準“8.5.2糾正措施”的“組織應(yīng)采取措施,以消除不合格的原因,防止不合格的再發(fā)生?!钡囊?guī)定。
【案例8】在某加工廠一市場部審核時,審核員要求查看7~9月份與顧客簽定的合同。該廠對于加工的常規(guī)產(chǎn)品的合同采用填寫《委托加工單》即視同簽定合同執(zhí)行。但是審核員發(fā)現(xiàn)多數(shù)的《委托加工單》上顧客一方都沒有簽名。審核員問市場部經(jīng)理:“為什么顧客不簽名?”市場部經(jīng)理回答:“他們都是老客戶,每次他們的業(yè)務(wù)員一來,放下要加工的產(chǎn)品就走,你讓他簽名,他們說我們只是來送貨的,我們沒有權(quán)利代表公司簽名。我們也沒有時間和人力到他們的公司要求補簽名。好在這么多年,在簽定的合同方面還沒有發(fā)生過糾紛?!?br/>案例分析:這種用《委托加工單》代替合同,顧客又沒有簽名,這在法律上是無效合同。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛,工廠是必定敗訴的。對于老客戶,工廠可以與顧客事先簽定一個總承攬加工合同,其主要內(nèi)容除了有關(guān)產(chǎn)品加工的意向及質(zhì)量條款外,還應(yīng)對每次加工如何辦理手續(xù)作出規(guī)定。這樣,顧客的業(yè)務(wù)員應(yīng)該在《委托加工單》上簽字,只是代表顧客確認待加工產(chǎn)品已經(jīng)交到工廠手中。但是對于新客戶,如果加工量比較大,工廠還是應(yīng)該正式簽定加工合同為好。本案違反了標準“7.2.3與顧客溝通”的“b)問詢、合同或訂單的處理,包括對其修改;”的規(guī)定。
【案例9】在質(zhì)管部審核員詢問質(zhì)管部經(jīng)理:“你們是怎樣進行企業(yè)內(nèi)部溝通的?”質(zhì)管部經(jīng)理說:‘“我們通過召開質(zhì)量例會、內(nèi)審、管理評審等方式進行內(nèi)部溝通?!?br/>審核員:“還有一些其他的什么方式溝通?”質(zhì)管部經(jīng)理:‘’有時間就到各部門,尤其是生產(chǎn)部門走走,了解一些情況?!?br/>在生產(chǎn)部、市場部和供應(yīng)部,審核員也詢問了關(guān)于內(nèi)部溝通的方式,這些部門經(jīng)理的回答顯得很隨意,都是一般的回答,看不出有什么制度化的溝通方式。在生產(chǎn)車間審核員詢問了車間主任:“廠里管理部門的人員經(jīng)常下來檢查工作嗎?”車間主任說:“我們只干自己的活,叫干啥就干啥。但是生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃經(jīng)常脫離實際,每次都來急活,不管你完不完成,人手夠不夠。結(jié)果只好加班加點,有的檢驗工作也免了。”案例分析:管理部門只管向下面下達任務(wù),造成計劃脫節(jié),不符合實際。這說明內(nèi)部溝通不暢通,違反了標準“5.5.3內(nèi)部溝通”的有關(guān)規(guī)定。許多組織的質(zhì)量手冊中對內(nèi)部溝通的方式僅僅是泛泛的描述,實際上應(yīng)該規(guī)定制度化的渠道,以保證溝通有效。
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